先给结论:不要直接比较总价,先让每家把报价拆成“可核对的项目清单”,再按项目边界把范围不同的样本剔除或补齐。只有口径一致之后,剩下的报价才有比较意义。
假设你手里有三份上海SEO咨询报价:A报整体月度服务,B报“诊断+顾问”,C报按项目计费。三份价格差距明显,但A包含内容更新与技术支持,B只给策略建议,C只做一次技术审计。此时如果直接看数字,很容易得出错误结论——A贵、B便宜、C最划算。
把分歧转成可核对项目的做法是:先列出你真正需要的交付物,再逐项问每家“这项在不在你的范围内”。范围不同的样本,要么剔除,要么按同一口径补齐后再比。
要求对方逐条写明:诊断报告、关键词研究、内容建议、技术建议、数据复盘、培训或答疑,各自是否包含、频次多少。只写“优化服务”的报价无法比较。
有些报价只提供建议,实际改动由你的团队完成;有些包含代执行。这两类成本结构不同,不能放在同一张表里比总价。
问清每月投入多少小时、由谁执行、响应周期多长。假设A每月10小时、B每月4小时,即使A总价更高,单位投入也可能更低——这只是比较方法的示例,不代表任何真实报价。
确认谁对结果负责、以什么方式验收、出现分歧时如何调整。范围描述模糊的样本,应视为不可比。
第一步,做一张对照表,把每份报价的交付物逐项打勾或留空。第二步,找出“只有一家包含”的项目,单独标出价格或说明缺失。第三步,对缺失项向对方询价,补齐后再比。第四步,把仍无法补齐的样本剔除,并在记录中写明剔除原因。
这个动作的结果会直接影响下一步:如果补齐后价格差距缩小,说明原先的差异主要来自范围不同;如果补齐后差距仍然很大,才需要进一步追问执行方式、人力投入或服务周期。
如果两份报价在这些维度上一致,价格差异才更可能来自人力成本、经验或服务模式,而不是范围本身。
保留可比样本后,再按你的优先级排序:更看重执行就选包含代执行的方案,更看重策略就选顾问型方案。把最终选择理由写进内部记录,方便后续复盘。若所有样本都不可比,说明需要重新定义需求,而不是继续比价。